提倡競爭力以來，企業激烈競爭但結果卻是全輸，本書作者金偉燦提出新的觀點-無人競爭。尋求不同的利基，避免血流成河的紅海策略，而開創無人競爭的全新市場。本書提出的是「不靠競爭而取勝」（Winning by Not Competing）的全新策略思維。

摘自：藍海策略

本書兩位作者都任教於法國最負盛名的INSEAD 商學院，他們研究百年來三十家企業體的一百五十個策略個案，發現割喉式的競爭只會造成一片血海；真正獲利的企業徹底甩開對手自闢沒有競爭的新市場。藍海策略強調價值的重塑和創新，而不偏執於技術創新或是突破性科技發展。作者指出，能夠超越競爭的成功的企業，不是去挖掘自己的顧客需要什麼；而是研究非顧客的需求。過去企業在紅海中廝殺，彼此競爭的是價格，只能靠大量生產、降低售價來獲取利潤。本書提出，成功的企業應同時追求差異化和低成本，創造出屬於自己的市場。

蓝海策略 （书摘）

第一章 创造蓝色海洋
赖利伯( Guy Laliberte)拉过手风琴、踩过高跷，也做过吞火魔术师，现在是加拿大文化出口业劲旅太阳马戏团(Cirque Soleil)执行长。这个1984年由一群街头演艺家组成的马戏团，已先后在全球九十个城市演出，吸引了将近四千万观众。成立还不到二十年，它的营收已达到全球马戏团业霸主玲玲马戏团(Ringling Bros. and Barnum & Bailey)经营了一百多年才达到的水平。

这种快速成长确实令人赞佩。更难能可贵的是，马戏团这一行早已失去诱人光彩，沦为传统策略分析显示成长潜力非常有限的没落行业。首先，明星演员的供应面势力和买方势力都很强。第二，各种都会生活娱乐、体育活动，一直到家庭娱乐，形形色色的替代娱乐对它影响愈来愈大。第三，现代儿童宁可要电动玩具，而不愿去看马戏团巡回演出。这些情况导致马戏团观众不断减少，营收和营利也随之走下坡。人权团体反对马戏团强迫动物表演的声浪也愈来愈大。此外，玲玲马戏团早已为这一行订定标准，其它竞争对手只能依样画葫芦，只是规模相形见绌。因此，从竞争本位策略来看，马戏团这一行似乎毫无吸引力。

太阳马戏团的成就还有一点更加难得：它不是从早已日益萎缩的原有马戏团市场争取顾客。传统马戏团向来以讨好儿童为主，太阳马戏团却不与玲玲正面竞争。相反的，它创造无人与其竞争的市场空间，使竞争完全无关紧要。它吸引的是全新的顾客群：愿意花数倍于传统马戏团门票的费用，以获得新鲜娱乐经验的成年人和公司客户。太阳马戏团制作的第一个节目是「我们改造了马戏团」，从这点可见一斑。

新市场空间

太阳马戏团之所以能够成功，是因为它体认要在未来赢得胜利，公司企业必须停止彼此竞争。要彻底打败竞争，唯一的办法就是不要再试图打败竞争。

要了解太阳马戏团的成就，不妨想象一个由两种海洋形成的市场天地：红色海洋和蓝色海洋。红色海洋代表所有现有企业。这是已知的市场空间。蓝色海洋代表所有目前并不存在的企业。这是未知的市场空间。

在红色海洋，企业有公认的明确界线，也有一套共通的竞争法则。在这里，公司机构试图表现得比竞争对手更好，以掌握现有需求，控制更大的占有率。随着市场空间愈来愈拥挤，营利和成长展望愈来愈狭窄。产品沦为商品，割喉战把红色海洋染成一片血腥。

相形之下，蓝色海洋是由尚未开发的市场空间、创造新的需求，以及高营利成长机会所定义。虽然有些蓝色海洋扩展到远超过现有企业疆界，可是它们大部分是像太阳马戏团一样，借着扩展现有企业疆界，从红色海洋里面创造出来。在蓝色海洋，竞争无关紧要，因为游戏规则还待订定。

在红色海洋必须无时无刻地寻求超越对手，才能成功屹立。红色海洋的重要性永远不容忽视，企业生活也永远摆脱不了这种现实。但是，随着愈来愈多行业供过于求，争夺日益收缩的市场固然必要，却不足以让企业维持高效能(注)。公司必须超乎竞争。要掌握新的营利和成长机会，它们也必须创造蓝色海洋。(注： Gary Hamel、C.K. Prahalad[1994]以及James Moore[1996]指出，市场竞争正在加剧，商业也加速商品化，而公司如想成长，这两种趋势使创造新市场势在必行。)

不幸的是，蓝色海洋大致属于未知领域。过去二十五年的策略研究，绝大多数集中在竞争本位的红色海洋策略(注)。其结果是大家相当了解如何在红色海洋技巧地竞争，从分析现有企业的潜在经济结构、选择低成本或建立差异性或专精一门的策略定位，一直到衡量竞争情势。有关蓝色海洋的论述偶尔可见。但是，对于如何创造蓝色海洋，却缺乏实际指引。由于缺乏创造蓝色海洋的分析架构，以及有效管理风险的原则，要创造蓝色海洋仍然只是痴人说梦，要经理人追求这种策略风险实在太大。本书为有系统地追求和掌握蓝色海洋，提供一套务实的架构和分析。(注：自从波特Michael Porter[1980,1985]提出开创性论述以来，竞争已占据了策略思考的中心。)
继续创造蓝色海洋

虽然「蓝色海洋」一词听起来还很新鲜，其实蓝色海洋存在已久。这是往昔和当今企业生活固有的一部分。不妨回顾一百年前的情况，然后自问：「当今企业有多少是当时毫无所知的？」答案是：汽车、唱片、航空、石化、医疗保健、管理谘商等许多基本行业，当时都闻所未闻，或才刚开始萌芽。再回想三十年前的情况。当今许多总值几十亿美元的庞大企业，当时还毫不起眼，随便数数就有共同基金、手机、天然气发电厂、生物科技、折扣零售、包裹快递、厢形车、滑雪板、咖啡吧、家庭影视。仅只相隔三十年，市场已完全改观。

现在把时钟拨到二十年后，甚或五十年后，试想到时候会出现多少目前未知的企业。如果历史是预测未来的指标，我们可以断言这些企业绝对不在少数。

事实上，企业从来就不是静止不动的。它们会继续不断地演进。作业方式会改善，市场会扩展，参与作业的人来来去去。历史向我们显示，我们严重低估了人类创造新企业和改造现有企业的能力。美国人口普查局制定的行业标准分类(Standard Industrial Classification，SIC)，在公布施行半个世纪后，一九九七年已被北美行业分类标准(North America Industry Classification Standard，NAICS)取代。新制度把SIC编列的十个行业部门扩大为二十个，以反映新的企业领域现实情况。例如，旧制度下的服务业，现在扩大为七个企业部门，范围从信息、医疗保健，一直到社会援助。由于这些制度的设计是为了促进标准化和持续性，这种变化显示蓝色海洋急遽扩展的程度。

但是，这些年来策略思考却一直集中在竞争本位的红色海洋策略。这有部分是由于企业策略根源于军事策略，至今仍摆脱不掉后者的深远影响。许多策略用语根本是借用军事术语，例如「总部」的首席「执行官」、「前线」的「部队」。如用这种方式来描述，策略基本上是面对一个对手，为某个固定而又范围有限的地盘而交战。但是，与战争不同的是，企业历史向我们显示，市场空间从来就不是固定的。相反的，人类长久以来一直在不断地创造蓝色海洋。因此，把全部心思放在红色海洋，等于接受战争蕴含的限制因素：有限的地域，必须击败敌人才能成功。这也是否认企业世界的独特力量：创造没有竞争对手的新市场空间的能力。

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